6か月のおおよその予定について
１ 経営理念
当事務所が社会に存在する価値は、法的紛争に書き込まれた人々の紛争解決し、人として幸福な人生を取り戻してもらうことにある。
① 個人の尊厳
人を大切にする法律事務所
・顧客を大切にする
・相手方を大切にする
・家族を大切にする
・友達を大切にする
・自分自身を大切にする
・１人の人生はたった一度のかけがえのないものであり、
・その１人の人生はその人にとって幸福な人生であってほしい
との価値を掲げる。
・顧客、相手方、家族、友達、自分自身にとって個人の尊厳が尊重されるリーガルサービスを提供する。
・いかなる争いがあったとしても相互に名誉と信義を重んじるべきで、憎悪の念に基づくいがみ合いに発展し、相手の個人の尊厳が奪われるまでに、終局的・徹底的に排除されるべきではない
② 公正としての正義・社会的正義の実現を目指す。
２ 経営ビジョン
人として幸福な人生を歩んでもらうために，人を大切にするリーガルサービスが顧客が受けることができる環境を整備する
３ 経営戦略
（１）弁護士業界の現状について
① 大規模化
大規模化・信用力・ブランド力強化
・全国展開型法律事務所
・地域大規模法律事務所
・法律事務所の合併などが
→ 地裁本庁所在地周辺地にて実施される。
② 合理化
・大規模化により事業内容の合理化が図られ、マニュアル化・
・営業部門、広報部門など非弁護士による部門をもつ事務所化
③ 総合化
・ワンストップ案件により依頼者の取り込み
④ 専門家
・一部分野の専門家・大規模化の流れを拒み一部事務所の専門化
⑤ 低価格化
・大規模事務所・広告による集客を図ることで、価格下げ競争が埋める。
⑥ 広告宣伝費の高騰
・リスティング、各種広告の競争化
リーガルサービスが担ってきた、個別的な対応が目指されなくなり、マニュアルでの対応が増えていくことが予想され、顧客もそれを承認する。
（２）小規模事務所がとるべき戦略
① 差別化戦略
ア 新分野の発掘
イ 追加的価値の提供
ウ 地域密着化
・大規模化、合理化、総合化については業務の効率化を求められるため、不採算業務は引き浮かれれず、リーガルサービスの提供に支障が生じること
・大規模化、合理化、総合化して事務所が投下資本、経費に対して十分に利益を上げることができない地域に対して立地戦略を行う。
・経営・経費の合理化・最小化を図り固定費、人件費を最小限度に行う。お金のかかるビジネスを行わない。
４ 立地戦略においてどの地域、どの分野に空白地域があるのかを検討する。
（１）商圏分析
① 【人口調査 営業期間２０２１～２０４５】
② 【競合関係調査】
タウンページの弁護士欄広告
③ 【商圏外への流出可能性があるか】
④ 【潜在顧客の範囲】
⑤ 【顧客のアクセス容易性】
５ 広告戦略においてどの地域、どの分野に顧客があるかを分析し、広告を実施する。
（１）ポータルサイト
（２）ホームページ、LPページ、リスティング広告への投資額
６ 経費においてどこまで支出を最小限度にするのかを検討する。
（１）固定費の削減 賃料が低額であり、かつ、一定の顧客アクセスを回避できる物件の絞り込みを行う。
７ 提供する製品についてを空白分野・地域からの絞り込みを行う。
提供するサービス・製品についての品質を上げる。
いかなる付加的サービスを提供するのかを検討する。
８ スケジュール表
① ６か月前
開業地域・商圏分析・立地戦略を立て、事業収支表を作成する
内装等のイメージ、経費を低廉にするとともに信頼を確保するに足りる顧客向けの内容を準備する。
ホームページ、LPページなど、一定の水準のページを作成する
インターネット決済、オンライン面談のシステムの準備を行う。
開業資金の調達 月３２万円 × １２ 自己資金で準備が可能
士業・各業界への交流
② ３か月前
開業地域・商圏分析・立地戦略の第三者意見などを踏まえ、賃貸物件の確保
弁護士会へのあいさつ
内装業者は最低限度
事務機器・什器の見積もり、リース物件の節約
③ ２か月前
賃貸物件の締結
挨拶状の確保
④ １か月前
什器備品の搬入
委任状等必要書類の準備
税務署への届け出
社会保険事務所への各種届
労働基準局の届け出
口座開設
裁判所・弁護士会へのあいさつ回り
９ 経費
（１）経費
事務所広告費 １１００００円 収入源となるため、広告費には入れる。
弁護士ドットコム
各ポータルサイト ３社程度
事務所運営費 賃料 ７１５００円 ６５０００円にて検討
会費 ３５０００円
光熱費 １７６００円
通信費 ２２０００円
保険 １１０００円
電話代行 ２２０００円 → 当初は電話代行を行わず
リース代 ２２０００円 → 当初リースを行わず
複合機保守 １６５００円
合計 ３１００００円
（２）売上予想 １か月
弁護士ドットコム ０．５件 着手金単価 ２０００００円 ＝１０００００円
ポータルサイト① ０．５件 着手金単価 ２０００００円 ＝１０００００円
ポータルサイト② ０．５件 着手金単価 ２０００００円 ＝１０００００円
ポータルサイト③ ０．５件 着手金単価 ２０００００円 ＝１０００００円
国選・法テラス ０．５件 単価 ８００００円 ＝ ８００００円
採点・記事代行 ４００００円 ＝ ４００００円
５２万円
（３）共同事務所の場合
経費共同を行う。
1 人件費 事務員1名 160000
交通費 20000
諸費用 30000
小計 210000円
2 事務所広告費 弁護士ドットコム 198000円
3 事務所運営費 事務所賃貸借 110000円
弁護士会費 77000
光熱費 22000
通信費 22000
弁護士賠償保険 11000
電話代行 22000
リース代金 22000
判例検索費 8500
複合機保守代 16500
書類・什器備品 11000
４ 人件費210000円 ＋広告費198000円 ＋ 事務所運営費322000円
約 730000円
１人あたりの経費分担 365000円程度を想定。
チームマネジメントについて
チームマネジメントにおいては、チームのタスクを見極め、チームの状況を把握し、チーム外の状況をタスクを解決するために整備を行うことが必要となる。
１ タスクの把握
① タスクを把握する。
チームが置かれている状況とチームの課題を把握し、具体化する。
具体的なチームの課題が判明すれば、チームとして取り組むことが発覚する。
② タスクに対していつ、なにをするかの明確にする。
チームを組むメリットは、個人では解決できないタスクに対して、共同で解決することができることである。
チームで取り組むべきタスクを把握することが大切となる。
また、チームのタスクに対して、いつ、なにをするのかを明確化することで、だれが、どこで、なにをしなければならないのかの権限と責任をもって行動をしてもらうことが大切となる。
２ チームの状況を把握する。
チームは異なる強み、弱み、価値観をもった個々人の集団から形成されるので、タスクを解決するうえで、それぞれがどのような強みを発揮できるのか、弱みを補えるのか、個人はどのような価値観で動いているのかを考え、適切な動きをしてもらうことが必要となる。
① チーム内の状況についてメンバーとの面談を行い、強み、弱みを把握する。
② メンバー全体で、タスクの共有化を行う。
③ 責任と権限を明確にする。
３ チーム外の状況について整備する。
チーム外の状況について把握するとともに、チームでは解決できない事項について何を外注するのかを検討することが必要となる。
ブランディングについて
ブランドとは、顧客や生活者に認識された情緒的・機能的ベネフィットがもたらす印象の蓄積が、こころの眼の中でとんがった位置づけを占めることをいう。
ブランドを成立させるためには、３つの視点をもって対応することが考えられる。
① 尖り ： 競合他社を圧倒し、畏怖させるほどの「強み」をもつ。
② 平均点 ： 「弱み」も競合他社の平均レベルをクリアしている。
③ 哲学 ： 「強み」の背後に、買い手を感動させるこだわりや物語がある。
「強み」については、他社と自社を比べて、突出していないとブランドとなるまでの特徴とならない。
自社にとって他社にはない尖った部分はなにか、弱点について平均的な水準が確保できたほうがよいものかどうかを検討していくことが必要でしょう。
KFS（キー・ファクター・フォー・サクセス）とは何か。
KFS（キー・ファクター・フォー・サクセス）とは何か。
KFSとは、Key Factor For Successの略であり、事業の重要成功要因のこと。
事業が一定の成功を収めるには、様々な要因が考えられるが、その中で、重要成功要因を把握して成功した場合には、戦略が成功したいい言えるように思います。
一方で、必ずしも事業戦略をもって、重要成功要因を経過をしていない事例もあり得るでしょう。日々の様々な努力の要因が重なって事業として成功されている方々も多々おられるかとは想定できます。
しかし、後続、小規模事業者としてスタートする以上は、競争上では不利な立場で事業を開始することとなります。
そこで、他の競合事業者の重要成功要因がなんであるかを分析し、戦略を検討していくことが有益となるでしょう。
事業成功要因を分析するためには、自身が行う事業の特性を分析を行うこと、自身が行う事業を行っている事業の競業他社の事業成功要因を分析していることとなるでしょう。
なお、事務所の場合には、成功をいかなるものを意味するのかについては見解が分かれることとなるでしょう。利益率の高さのみを事業の成功とみることは株式会社ではない点でやや不適切な点があり得ます。
分析の手順として、
１ 事業の特性から重要なものは何であるかを分析する。
① 市場を構成する要素（顧客、流通、ライバル、商品）
② 企業の各活動における特性（調達、生産、マーケティング）
③ 自社と他社の中での特徴を比較、分析
２ ビジネスの流れから重要なものが何かを分析する。
３ ライフサイクルからみた定石を検討する。
４ 付加価値やコストの比重の大きいところがないかを検討する。
５ 顧客の購入決定要因から分析を行う
といった流れがあるようです。
過払い請求権の事業の特性を見た場合には、何が事業成功要因となるのでしょうか。
① 市場を構成する要素を見た場合には、
・顧客は、平成１８年判決が出る以前から（おおよそ１５年以上前から銀行、貸金業者等と取引を行っていた消費者）。年齢層としては、①比較的高齢者、②クレジットカードを利用継続していた高所得者層、③生活費等の消費者金融からの借入を行っていた中・低所得者層、④事業用資金として貸金業者等を利用していた自営業者層などが考えられるでしょう。
・ライバルにおいては、
・新興形 大規模事務所
・債務整理を取り扱ってきた事務所
・小規模、個人事務所
・司法書士等の他士業
・広告会社の関連した事務所、民間企業
・商品としては、
① 着手金・成功報酬型の任意整理
② 着手金・成功報酬型の訴訟
③ 完全成功報酬型の任意整理
④ 完全成功報酬型の訴訟
・価格面については、債務整理処理規定があるために上限があり、価格面では大きな差が生じにくいこととなります。
・生産方法として
交渉、引き直し計算、請求書面の作成をパラリーガル、交渉等弁護士型
弁護士メイン型
※ 事務員のみでの処理型は弁護士法の抵触する場合がある。
訴訟 弁護士メイン型
・広告
・紹介
・市役所相談
・雑誌や新聞の執筆
・マスメディア出演
・書籍の出版
・TVCM
・ラジオCM
・インターネットCM
・駅広告
等の要素がある。
導入期においては、
過払事件においては、様々な法理論上の争点があり、判例を作り上げてきた弁護団等の高い専門性がある事務所でなければ解決困難な事案もあり、複雑な案件については専門性が高い案件やブルーオーシャン時代には先行事務所が成功を収めていると考えられる。
成長期においては、
過払事件のうち、引き直し計算等の定型的な業務においては、標準化が進み、中小規模法律事務所においても一定の案件を受けることができていた。
成熟期においては、
マニュアル化が進んだ状態においては、TVCM,インターネットCM、ラジオ広告等の多くの広告費用をかけることができる事業者が大部分に依頼が集中することとなった。これらの時代には、供給が需要を超えており、完全成功報酬制等や広告力により顧客の囲い込みが可能となった事業者が有利な状況に至った。
広告費用の過大化によって経営が困難となる事業者、広告会社からの影響を受けていた事務所の淘汰等が行われる等の事態が発生している。
これらのうち、一定の成功を上げている事業者としては、
① 判例を勝ち取った専門技術的、消費者保護を行った先行事務所
② 成長期（需要が供給を上回っている自体に）に適時に事務所業務の一部として営業を行い、成熟期、衰退期には撤退を行うことができた事務所
③ 成熟期において広告により事件獲得を行った事務所
等がそれぞれの場合において一定の成果を上げたこととなる。
①のように、相当期間の利益を上げない期間（そもそも消費者救済のために活動を行っており、利益率を求めていない）を経ており、小規模事業者が主たる収益業務として行うことは困難である。あくまで、非利益部門、社会的正義を求める活動の従事する中で、副次的な効果として、発生するものであろう。
② 成長期においては、適時において営業を行うことは、今後の小規模事業者にとって取るべき戦略となる。しかし、需要が供給を上回っている時期においては、ターゲットを明確としない広告等であっても一定の集客を上げることは考えらえる。
しかし、大規模事業者がターゲットを特定した上での広告、完全成功報酬制等の受任をしやすい報酬体系を提示された場合には、小規模事業者にとっては不利な地位に置かれる。
したがって、小規模事業者はターゲットをより絞った形での少額、小規模の広告戦略をとると同時に、需要が供給を上回っている市場、広告により多くの反応を得ることができず大規模事業者が入りにくい市場への参入を行っていくことが考えられる。
因果関係図について
因果関係図について
因果関係とは、原因とそれによって生ずる結果との関係をいう。
問題の解決のためには、因果関係を分析することで解決策を検討することとなる。
因果関係を解明するためには、
１ 関連する情報を収集し、事実を正しく正確に把握する。
２ 全体としての事情の関係性を明らかにし、因果関係図とする。
３ 本質的原因を明らかにする。
本質的原因を分析するためには、個別事実の重要度を分析する。
個別事実の重要度を分析するためには、与える影響がより大きな事実であるかを分析する。
とのステップがとられる。
因果関係を明らかにすることで、本質的原因を解明し、対応策を検討することが可能となる。
支払不能状態となって破産をする場合には、借金に至る原因を明らかとしていくこととなるが、その中での本質的原因を解明し、対応策を講じることができなければ、再び支払い不能状態といたる危険性があり得る。
債務整理手続きが経済的な再建を目指すものであるならば、債務整理などにより債務の免責、減少を行うと同時に、支払不能となった原因を究明し、その解消を図ること、解決案を検討することがより必要となるでしょう。
その際に個々の依頼者が支払い不能の事情といたったことを分析するために、因果関係図を用いる方法はあり得るかもしれません。
また、クレームが発生した際に、クレームに至る事実を分析し、本質的原因を解明できれば、クレームの発生を一定程度未然に防ぐ方法の発見をするなど、マネジメントや経営の面でも因果関係の分析は有益となるでしょう。
もっとも、因果関係には、実際には、因果関係のない架空のものもあり、一見すると筋が通っているように見えても問題解決には資することがないものや本質的原因とはいえず問題解決には大きく役立たないこともあります。
因果関係のうち、特に重要な本質的原因はなんであるのかを分析できるよう、分析の方法論と実際の分析を行うことでより精度の高い分析ができるようになれればよいですね。
人口減少、業者数の増加と今後の戦略のフレームワーク
１ 近年の弁護士数の増加について
２０１７年 38980 （1300)
２０１８年 40066 （1086)
２０１９年 41118 （1052)
が増加しており、年1000人ごとに増加することを想定される。
２ 将来の弁護士人口について
弁護士白書２０１９年によれば、弁護士の人数は、２０４６～２０５１年に６万３０００程度となることが予想されている。
| 年 | 弁護士人口 | 弁護士１人あたりの国民数 | 国民人数推計 |
| 2018 | 40066 | 3156 | 1億2644万人 |
| 2019 | 41118 | 3059 | 1億2577万人 |
| 2020 | 42057 | 2980 | 1億2532万人 |
| 2021 | 43055 | 2899 | 1億2483万人 |
| 2026 | 47888 | 2546 | 1億2190万人 |
| 2031 | 52793 | 2242 | 1億1838万人 |
| 2036 | 57512 | 1989 | 1億1438万人 |
| 2041 | 61581 | 1787 | 1億1002万人 |
| 2046 | 63879 | 1652 | 1億0551万人 |
| 2051 | 62621 | 1613 | 1億0102万人 |
| 2056 | 59270 | 1629 | 9653万人 |
| 2057 | 58722 | 1628 | 9562万人 |
| 2058 | 58316 | 1624 | 9470万人 |
| 2059 | 57861 | 1621 | 9377万人 |
| 2060 | 57613 | 1611 | 9284万人 |
| 2061 | 57384 | 1601 | 9189万人 |
| 2062 | 57360 | 1586 | 9094万人 |
| 2063 | 57358 | 1569 | 8999万人 |
| 2064 | 57356 | 1552 | 8903万人 |
３ 弁護士の仕事の多くは、地震が持つ専門的知識を用いて、人や法人にサービスを提供することなる。法人、外国人事件案件の取り扱いが少ない小規模事業者の場合には、２０２０年（２９８０人）に比べ、２０２６年（２５４６人）、２０３１年（２２４２人）、２０３６年（１９８９人）、２０４１年（１７８７人）となる。
現在と同様の水準にて、利益を得ていた場合には、１人あたりの顧客は６０％減少し、弁護士業務の売り上げの多くは、１人あたり×着手金・報酬金によって成り立っていることを踏まえると、売り上げが減少していくことが想定される。
従前の既存市場にて、既存サービスを、同様の方式で行った場合には、売り上げ減少にとって耐えられるかは不透明。
したがって、競争が激化し、小規模事業者として対応をするのであれば、対応策を検討することが必要となる。
４ アンゾフの成長マトリックスとのフレームワークにて分析を行う場合には、
（１） 市場浸透戦略 （既存市場、既存製品）
既存市場にて、既存製品（サービス）での対応を行う場合にはシェアの獲得について動くことになる。
利益相反の観点があるため、１事務所がシェアを獲得しきることは難しいものの、すでに形成された市場から、顧客の購入意欲を得るために、広告戦略が重要となる。
専門性の打ち出し、ポータルサイト
（２） 新市場開発戦略 （新規市場、既存製品）
既存製品（サービス）にて、新規市場に投入する戦略。未開発のエリアや地域に対し、販売、サービスの提供を行う。
（３） 新製品開発戦略 （新規製品、既存市場）
現在の市場に対して、新しい商品を投入する戦略。
既存製品と異なるサービスを打ち出す必要があり。
（４）多角化戦略
新規製品、新規市場に進出する。
５ 市場浸透戦略を他の競合他社ができていないところに、進出することが検討対象となる。小規模事業者にとっては、初期において多角化戦略をとることは困難か。
（１）既存製品の作成
（２）市場浸透が進行している分野における既存製品の準備
（３）市場浸透が進行している地域における既存製品の準備
（４）新規製品
